| O FIRMIE | COACHING | SZKOLENIA I WARSZTATY | DORADZTWO/ANALIZA | BAZA WIEDZY |
Sukces w prowadzeniu firmy można mierzyć na różne sposoby. Czy to bezpośrednim aktualnym wynikiem finansowym czy budowaniem pozycji rynkowej. Budując, otwierając nową firmę oczyma duszy widzimy nasze przedsiębiorstwo za parę lat jako konkurujące z leaderami branży.
Jednak coraz więcej firm nie wytrzymuje konkurencji, presji ze strony pracowników. Powody zamykania działalności są bardzo różne lecz, co widać na danych GUS'u, to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa częściej są narażone na porażkę w działalności biznesowej. Aż 70% nowo zakładanych firm (spółek, działalności gospodarczych) nie przeżywa dłużej niż 3 lata, a tylko 10% z nich będzie istniało w dniu swoich 10-tych urodzin. W ostatnim roku zanotowano, po raz pierwszy od 1996 roku, więcej wyrejestrowań działalności gospodarczej niż nowych zarejestrowań
Jak widać z powyższych danych kluczowe są pierwsze 3 lata działania. Nowo powstała firma musi nie tylko poradzić sobie z otoczeniem: konkurencją, biurokracją, sprawozdawczością, ale także sama ze sobą. Okres intensywnego wzrostu - czasami mówiłam, że firmy rosną nie dynamicznie a dramatycznie - powoduje, że każdy problem ze zmianami lub ich brakiem bądź też nieodpowiednim czasem przeprowadzania może być zabójczym dla firmy, która nie ma jeszcze zgromadzonych zapasów pozwalających przetrwać błędy.
Przeprowadzenie organizacji od jednoosobowej firmy do dużego przedsiębiorstwa wymaga wiedzy, umiejętności a także odwagi w podejmowaniu decyzji. Początek zwłaszcza gdy mamy dobry pomysł, atrakcyjny kontrakt jest prosty - wszyscy robią wszystko! Nie ma podziału na zespoły, komórki, dystans pomiędzy szefem a pracownikiem jest minimalny bądź nie ma go wcale. Wraz z dalszym wzrostem dochodzą nowi ludzie, ale przeważnie ich wprowadzenie do firmy jest bardzo szybkie i po podpisaniu umowy po prostu dochodzi kolejna osoba, która robi wszystko co jest aktualnie potrzebne. Firma na tym etapie przypomina gonienie znikającego pociągu - dociskamy pedał gazu, ale ostatni wagon wciąż ucieka. Wreszcie dochodzimy do etapu gdy już nie jest możliwe, aby wszyscy wiedzieli wszystko i umieli racjonalne wybierać co powinni w danym momencie robić. Potrzebna jest specjalizacja i podział zadań. To bardzo trudny moment w życiu organizacji. Zmiany są nieuchronne ale powodują, wręcz wymuszają, zmianę kultury organizacyjnej. Wielokrotnie na szkoleniach słyszałam żale pracowników - "Kiedyś było tak fajnie, wszyscy stanowiliśmy jedna rodzinę, wszyscy wiedzieli wszystko, a teraz do szefa trzeba się umawiać, pani X robi tylko zamówienia i nie interesuje się logistyką. Niby rośniemy ale nikogo to nie obchodzi!" . Pracownik I etapu życia firmy to typowa "złota rączka" co to potrafi dogadać się z kontrahentem, poprowadzić mały magazyn, a w sytuacji awaryjnej sam naprawi najważniejszą maszynę. Jednocześnie właśnie ci pracownicy nie potrafią się odnaleźć na II etapie, gdy ich umiejętności "wiedzenia coś o wszystkim" muszą zostać zamienione przez konkretne "wszystko o czymś". Szef/właściciel staje przed bardzo trudną decyzją - osobie takiej bardzo dużo zawdzięcza, dzięki niej doszedł do etapu II, firma odnosi sukcesy a jednocześnie ta sama osoba może być hamulcem do dalszego wzrostu. Nie chce zrezygnować ze swego statusu omnibusa. Byłam świadkiem kilku takich sytuacji - w pierwszej osoba taka "tępiła" wszystkich "nowych", którzy nie byli "z nami od początku" i którzy nie uznawali jej roli przewodniej. Właściciel nie umiał podjąć decyzji i jasno postawić sprawy co do zakresu praw i obowiązków, a osoba ta nie chciała (nie mogła?) zdobywać nowych kompetencji i umiejętności. Firma zatrzymała się w rozwoju i zanim szef dojrzał do przecięcia sytuacji, narósł konflikt i kilka wartościowych nowych osób odeszło.
W drugim przypadku - właściciel wcześniej podjął akcję - zaproponował dodatkowe szkolenia oraz coaching dla tej osoby. Zwłaszcza coaching pomógł zrozumieć i określić cele pracownika i firmy.
W obu przypadkach właścicielowi zależało na utrzymaniu lojalnego pracownika. Ale nieumiejętność określania priorytetów, ustalania celów i ich realizacji doprowadziła w pierwszym przypadku do stagnacji, a sfrustrowany pracownik - lider I etapu - i tak odszedł z firmy.
W małych firmach szczególnego znaczenia nabiera umiejętność rozwiązywania konfliktów. W przeciwieństwie do dużych organizmów, gdzie z uwagi na mnogość procedur i osób, zawsze (prawie) znajdzie się ktoś, kto zahamuje wyniszczające działanie nieopanowanego konfliktu, w małej firmie konflikt paraliżuje cały organizm i całą jej działalność. Duża firma w ostateczności może się zreorganizować, zmienić dyrektora, mała spółka nie ma tej możliwości i dlatego czasem jedynym wyjściem jest jej likwidacja.
Warto podkreślić jeszcze jeden aspekt - w Polsce mamy stosunkowo świeży kapitał i wciąż jest go mało - dlatego tak często w spółkach jest kilku współwłaścicieli. Według danych GUS ponad 75 % firm ma więcej niż 1 właściciela. W takiej sytuacji każde nieporozumienie pomiędzy właścicielami może powodować rozbijanie zespołu, psucie komunikacji. W sytuacji gdy wciąż firmy chętniej inwestują w infrastrukturę i nowe technologie, wydatki na pozyskiwanie umiejętności interpersonalnych, takich, jak: komunikacja, podejście do konfliktu, umiejętność mediacji, negocjacji, zarządzania zmianą nie są jeszcze zbyt popularne.
Błędem jest zrobienie milczącego założenia, iż w niewielkiej firmie odnoszącej sukcesy nie jest możliwe występowanie konfliktu (nawet do poziomu zachowań patologicznych). Jednak eskalacja kolejnych działań może doprowadzić do ostrego rozłamu w firmie i ataków na jego "system nerwowy", kiedy jedna ze stron konfliktu jest w stanie zaryzykować większe straty własne (złe wyniki finansowe firmy) byle nie skapitulować.
Etapy wzrostu firmy:
| ETAP | SPECJALIZACJA | ZAGROŻENIA | POTENCJALNE ROZWIĄZANIE |
| I | brak specjalizacji, wszyscy robią wszystko | nieumiejętność określania celów i priorytetów | |
| II | początki specjalizacji, naturalne tworzenie się zespołów | obstrukcja ze strony liderów etapu I, konflikty personalne wynikające z braku/niedookreślenia praw i obowiązków | |
| III | tworzenie działów, komórek, specjalizowanych zespołów | przerost biurokracji, brak gotowości do zmian, brak/nieumiejętność komunikacji |
autor Dorota Jurzysta
| BAZA WIEDZY |
 Piękno Coachingu |
| Czy wolno zaprzyjaźnić się z klientem? |
| Społeczna odpowiedzialność firm |
| Sukces w prowadzeniu firmy |
| Baśń - archetypy i kreatywność |